вернуться назад

Увеличиваем прибыль за счёт склада

28 сентября 2016

На производительность работы склада негативно влияют несколько «материальных» факторов, таких как нехватка техники и персонала, проблемная эргономика рабочих мест, несоответствие друг другу техники и оборудования и традиционно неспешный ритм работы, на который раньше никто не обращал внимания. Частично эти вопросы решаются за счет дополнительных инвестиций. Но результативность вложений может оказаться низкой, поскольку есть еще целое семейство технологических и организационных факторов, которые мешают сделать работу склада эффективной.

Возникает вопрос: как правильно оптимизировать все складские работы, свести потери к минимуму и добиться того, чтобы огромный организм под названием «склад» начал функционировать безотказно — как часовой механизм?

Перечислим ряд основных проблем:

  • В первую очередь, вынужденные простои персонала;
  • Помехи в работе, возникающие вследствие дру­гих происходящих на складе процессов;
  • Большие холостые пробеги техники и нерациональные перемещения работников по складу;
  • Значительные затраты времени на поиск и идентификацию товара; 

Есть несколько основных направлений для «расширения» подобных «узких мест». Это, прежде всего, повышение точности информации о складских остатках, где именно на складе они находятся, устранение ситуаций, когда кладовщики при работе мешают друг другу, и борьба с вынужденными простоями.

Подходим к проблеме

Чтобы понять, какие именно действия нужно предпринять в каждом конкретном случае, можно порекомендовать два инструмента анализа: (как я его называю) Shrub и двойной АВС-анализ. Объединяет их одно большое преимущество: их можно сделать понятными не только бизнес-консультантам и руководителям предприятий, но и их подчиненным. Причем даже тем, чей уровень квалификации ниже среднего.

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. 

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

  • А — наиболее ценные, 20 % — ассортимента; 80 % — продаж
  • В — промежуточные, 30 % — ассортимента; 15 % — продаж
  • С — наименее ценные, 50 % — ассортимента; 5 % — продаж

По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Shrub – это инструмент, который хорошо понимает персонал уровня старшего кладовщика. Достаточно предложить сотрудникам перечислить все проблемы, чтобы понять, откуда они берутся.

Обратимся к примеру из практики – анализу ситуации, когда был неимоверно высок процент брака в работе склада. Все причины, которые удалось совместными усилиями сформулировать при анализе, распределились по двум веткам: они были связаны либо с персоналом, либо с организацией процесса работы. Иных причин, связанных, например, с оснащением, погодными условиями и прочее, оказалось сравнительно немного. Уже само осознание этого факта позволило взглянуть на проблему брака более взвешенно.

После того, как все проблемные моменты перечислены и «названы по именам», нужно проанализировать причинно-следственные связи между ними. Они, как правило, очень сложны и запутаны. Проблемы влияют друг на друга, и вероятность, что получится «вырвать» один вопрос из контекста и решить его изолированно, очень мала. Скорее всего, окажется, что этот вопрос порождает новые причинно-следственные связи и новые проблемы, которые потом по кругу на него же и замыкаются. 

 

4

Как решить проблему?

Переходя к практическим действиям, не стоит забывать, что производить сразу много изменений нежелательно – есть риск, что из-за этого персонал со склада просто разбежится. Ведь привычная зона комфорта людей будет быстро разрушаться, а далеко идущие цели реорганизации для рядовых работников обычно неактуальны. Именно поэтому после реорганизации на складе зачастую обновляется половина персонала.

Шаг 1. Качество информации о товаре, его состоянии и размещении

Прежде, чем на складе можно будет что-то реально изменить, необходимо обеспечить соблюдение двух важных условий. Речь идет о точности информации о состоянии товара и о том, в каком конкретно месте склада он находится:

1)  Работа с некондиционным товаром, включающая своевременное выявление брака и его отделение от качественного товара.

2)  Качественная инвентаризация. Если она проведена некачественно, буквально на следующий день снова начинаются проблемы с поиском товара, и склад начинает плавно снижать производительность.

Следует отметить при этом, что идеальное решение для инвентаризации – двойной слепой пересчет – довольно ресурсоемко, а решить проблему с помощью единственной, пусть даже супер-точной инвентаризации никак не получится. Для достижения устойчивого результата понадобится несколько инвентаризаций за период, со все более точной информацией по размещению и состоянию товара.

Шаг 2. Перезонирование склада

Чтобы устранить ситуации, когда сотрудники мешают друг другу работать, имеет смысл ввести простое правило: складская зона выделяется для выполнения определенной задачи и для устранения помех при выполнении других складских операций. В качестве примера можно привести простое решение: создание зоны стикеровки товара. 

Для стикеровки товара требуется отделая зона и обеспечения раздельное хранения стикерованного и нестикерованного товара. Сразу после приемки товар идет в карантин, а уже после стикеровки поступает на отгрузку. При этом ни тот, ни другой процесс не замедляется, но требуется отдельная зона стикеровки и отдельная зона хранения карантинного (нестикерованного) товара.

Шаг 3. Оптимизация процесса приёма и размещения

Начинать оптимизацию процесса приемки следует с заблаговременного обеспечения склада информацией. Это подразумевает запрет на прием товара по бумажным документам поставщика и потребует выполнения всей подготовительной работы (в идеале – вплоть до создания приходной накладной) заранее. Тогда в самом начале отсекаются ошибки документооборота, устраняются задержки на создание артикула и прочие проблемы, связанные, например, с перепроводкой приема задним числом, опозданием товара и т.д. Однако главным преимуществом при этом является предварительное планирование размещения товара. Если на складе внедрена адресная система хранения, такое планирование становится вполне возможным.

Шаг 4. Внутрискладские перемещения и отбор заказов

Следует отметить, что заниматься оптимизацией размещения и минимизацией внутрискладских перемещений персонала и техники необходимо еще при планировании размещения товара на складе. Если изначально правильно укомплектовать «горячую зону» отбора, то уже при внедрении описанных выше организационных можно получить довольно ощутимый эффект.

Важнейшей задачей оптимизации перемещений является сокращение вынужденных простоев. Наибольший эффект в данном случае приносит инструмент – управление волнами заказов.

Управление волнами заказов – прекрасный инструмент «борьбы с хаосом» на складе, который, к сожалению, применяется далеко не так часто, как хотелось бы. При том, что единого алгоритма создания волны на любом складе нет и быть не может, общая логика такова: любое принятое в конкретном случае правило лучше, чем их полное отсутствие, и принесет значительный положительный эффект. В первую очередь, это будет касаться выравнивания нагрузки и уменьшения вынужденных простоев на разных (прежде всего, смежных) участках технологической цепи – к примеру, при пополнении зоны отбора, собственно отборе и контроле заказов.

Шаг 5. Контроль, упаковка, отгрузка

Наиболее очевидный инструмент оптимизации на этом участке – аппаратный контроль результатов работы во избежание дальнейших «разбирательств» с клиентами, связанных с допущенными ошибками. Организационные приоритеты здесь имеет смысл выстроить в таком порядке:

  • Жесткое соблюдение поставленных сроков. Машина, отгруженная качественно, но с опозданием, может попросту вернуться, поскольку не успеет довезти и сдать товар, и окажется, что всю работу сделали зря;
  • Качество проведения работ;
  • Производительность, которая не должна наращиваться в ущерб двум первым параметрам.

Основная цель, к которой нужно стремиться на этом участке – именно уменьшение трудозатрат на исправление ошибок и урегулирование проблемных ситуаций, актов несоответствия. Ведь даже по самым приблизительным подсчетам 1 час некачественной работы контролера может обойтись компании в порядка 6 часов дополнительного рабочего времени на исправление ошибок. Поэтому гораздо проще и дешевле сразу обеспечить необходимые условия для качественного контроля.

Проектирование технологии работы склада

Цель этого этапа оптимизации складских технологий — наилучшее распределение функций, полномочий и зон ответственности персонала склада на основе подхода, что позволит обеспечить прозрачность складских процессов и повысить их управляемость, обеспечить необходимый уровень качества выполнения заказов клиентов

Все планируемые операции на складе подлежат тщательной проработке и описанию в виде рабочих инструкций с учетом того, что все операции с товаром на складе должны быть отражены в документах и информационной системе. Желательно использование стандартных (для компании) форм внутренних документов, дублирующие операции должны быть исключены; необходимо назначить сотрудника, ответственного за процесс/операцию. Следует проводить регистрацию и накопление информации, необходимой для принятия управленческих решений, мониторинга работы склада — функционал системы автоматизации склада должен быть использован максимально.

Зная перечень операций и объем работ на каждой из них, используя нормативы выполнения работ, можно вычислить необходимое количество персонала в каждой смене, а также точное количество погрузчиков, штабелеров, гидравлических тележек, лифтов, стремянок, ворот, сканеров штрихкода, рабочих мест оператора и так далее.

Результаты

В реальной ситуации, практические примеры из которой приводились выше, через пару месяцев после начала работ по оптимизации бизнес-процессов вывели подобные показатели:

  1. Срок приемки товаров был сокращен вдвое.
  2. Производительность отборщиков выросла на 25%, а общая производительность складских операций – на 30% (оценено по результатам нормирования складских операций на старте проекта).
  3. Брак склада был уменьшен на 74%. Изменилась ситуация, когда за брак в течение смены никто не нес ответственности, и, соответственно, отношение работников к товару.
  4. Точность отбора заказов выросла на 60% (снижение количества неправильно отобранных строк относительно общего количества отобранных строк).

Следует отметить, что эти результаты достигнуты за счет внедрения минимального количества технологий, но именно простых и доступных людям, в связи с чем в процессе оптимизации принимал активное участие практически весь коллектив – от директора до старшего кладовщика.

Другие статьи

Фискальный регистратор или Кассовый аппарат?

Недавно мой коллега проходил аттестацию на повышение квалификации и там был вопрос: отличия между фискальным регистратором (ФР) и кассовым аппаратом (КА). После окончания тестирования мы собрались на

24 февраля 2016

Что лучше продавать, как это делать и для кого

Продуктовые магазины были, есть и будут. Конкуренция большая, потому что товар идентичный, торговых точек много, люди ходят в тот магазин, который ближе к дому, работе, или там работает кум, брат и т.

29 марта 2016

Обзор бюджетного мини-компьютера Smart Box X9

Попал мне в руки вот такой необычный девайс под названием Smart Box X9. Устройство представляет из себя гибрид планшета и настольного ПК. Мы привыкли к тому, что рабочее место официанта - это или боль

29 ноября 2016