Збільшуємо прибуток за рахунок складу
Статті

Збільшуємо прибуток за рахунок складу

28 Вересня 2016

На продуктивність роботи складу негативно впливають кілька «матеріальних» чинників, таких як: нестача техніки і персоналу, проблемна ергономіка робочих місць, невідповідність один одному техніки і обладнання та традиційно неспішний ритм роботи, на який раніше ніхто не звертав уваги. Частково ці питання вирішуються за рахунок додаткових інвестицій. Але результативність вкладень може виявитися низькою, оскільки є ще ціле сімейство технологічних і організаційних факторів, які заважають зробити роботу складу ефективною.

Виникає питання: як правильно оптимізувати всі складські роботи, звести втрати до мінімуму і домогтися того, щоб величезний організм під назвою «склад» почав функціонувати безвідмовно - як годинниковий механізм?

Перерахуємо ряд основних проблем:

  • В першу чергу, вимушені простої персоналу;
  • Перешкоди в роботі, що виникають внаслідок інших відбуваються на складі процесів;
  • Великі холості пробіги техніки і нераціональні переміщення працівників по складу;
  • Значні витрати часу на пошук і ідентифікацію товару;

Є кілька основних напрямків для «розширення» подібних «вузьких місць». Це, перш за все, підвищення точності інформації про складські залишки, де саме на складі вони знаходяться, усунення ситуацій, коли комірники при роботі заважають один одному, і боротьба з вимушеними простоями.

Підходимо до проблеми

Щоб зрозуміти, які саме дії потрібно зробити в кожному конкретному випадку, можна порекомендувати два інструменти аналізу: (як я його називаю) Shrub і подвійний АВС-аналіз. Об'єднує їх одна велика перевага: їх можна зробити зрозумілими не тільки бізнес-консультантам та керівникам підприємств, але і їх підлеглим. Причому навіть тим, чий рівень кваліфікації нижче середнього.

ABC-аналіз - метод, що дозволяє класифікувати ресурси фірми за ступенем їх важливості. Цей аналіз є одним з методів раціоналізації і може застосовуватися в сфері діяльності будь-якого підприємства.

ABC-аналіз - аналіз товарних запасів шляхом ділення на три категорії:

  • А - найбільш цінні, 20% - асортименту; 80% - продаж
  • В - проміжні, 30% - асортименту; 15% - продаж
  • С - найменш цінні, 50% - асортименту; 5% - продажів

По суті, ABC-аналіз - це ранжування асортименту за різними параметрами. Ранжувати таким чином можна і постачальників, і складські запаси, і покупців, і тривалі періоди продажів - все, що має достатню кількість статистичних даних. Результатом АВС аналізу є групування об'єктів за ступенем впливу на загальний результат.

Shrub - це інструмент, який добре розуміє персонал рівня старшого комірника. Досить запропонувати співробітникам перерахувати всі проблеми, щоб зрозуміти, звідки вони беруться.

Звернемося до прикладу з практики - аналізу ситуації, коли був неймовірно високий відсоток браку в роботі складу. Всі причини, які вдалося спільними зусиллями сформулювати при аналізі, розподілилися по двох гілках: вони були пов'язані або з персоналом, або з організацією процесу роботи. Інших причин, пов'язаних, наприклад, з оснащенням, погодними умовами та інше, виявилося порівняно небагато. Вже саме усвідомлення цього факту дозволило поглянути на проблему браку більш виважено.

Після того, як всі проблемні моменти перераховані і «названі по іменах», потрібно проаналізувати причинно-наслідкові зв'язки між ними. Вони, як правило, дуже складні і заплутані. Проблеми впливають один на одного, і ймовірність, що вийде «вирвати» одне питання з контексту і вирішити його ізольовано, дуже мала. Швидше за все, виявиться, що це питання породжує нові причинно-наслідкові зв'язки і нові проблеми, які потім по колу на нього ж і замикаються.

 

4

Як вирішити проблему?

Переходячи до практичних дій, не варто забувати, що робити відразу багато змін небажано - є ризик, що через це персонал зі складу просто розбіжиться. Адже звична зона комфорту людей буде швидко руйнуватися, а далекосяжні цілі реорганізації для рядових працівників зазвичай неактуальні. Саме тому після реорганізації на складі часто оновлюється половина персоналу.

Крок 1. Якість інформації про товар, його стан і розміщення

Перш, ніж на складі можна буде щось реально змінити, необхідно забезпечити дотримання двох важливих умов. Йдеться про точність інформації про стан товару і про те, в якому саме місці складу він знаходиться:

1) Робота з некондиційним товаром, що включає своєчасне виявлення шлюбу і його відділення від якісного товару.

2) Якісна інвентаризація. Якщо вона проведена неякісно, буквально на наступний день знову починаються проблеми з пошуком товару, і склад починає плавно знижувати продуктивність.

Слід зазначити при цьому, що ідеальне рішення для інвентаризації - подвійний сліпий перерахунок - досить ресурсомісткі, а вирішити проблему за допомогою єдиної, нехай навіть супер-точної інвентаризації ніяк не вийде. Для досягнення стійкого результату знадобиться кілька інвентаризацій за період, з усе більш точною інформацією щодо розміщення та стану товару.

Крок 2. перезонування складу

Щоб усунути ситуації, коли співробітники заважають один одному працювати, має сенс ввести просте правило: складська зона виділяється для виконання певного завдання і для усунення перешкод під час виконання інших складських операцій. Як приклад можна привести просте рішення: створення зони стикерування товару.

Для стикерування товару потрібно відокремити зони і забезпечити роздільне зберігання стікерованного і нестікерованного товару. Відразу після приймання товар йде в карантин, а вже після стикерування надходить на відвантаження. При цьому ні той, ні інший процес не сповільнюється, але потрібна окрема зона стикерування і окрема зона зберігання карантинного (нестікерованного) товару.

Крок 3. Оптимізація процесу прийому та розміщення

Починати оптимізацію процесу приймання слід з завчасного забезпечення складу інформацією. Це має на увазі заборону на прийом товару по паперовим документам постачальника і буде вимагати виконання всієї підготовчої роботи (в ідеалі - аж до створення прибуткової накладної) заздалегідь. Тоді на самому початку відсікаються помилки документообігу, усуваються затримки на створення артикулу і інші проблеми, пов'язані, наприклад, з перепроводкой прийому заднім числом, запізненням товару і т.д. Проте головною перевагою при цьому є попереднє планування розміщення товару. Якщо на складі впроваджена адресна система зберігання, таке планування стає цілком можливим.

Крок 4. Внутрішньоскладські переміщення і відбір замовлень

Слід зазначити, що займатися оптимізацією розміщення і мінімізацією внутрискладских переміщень персоналу і техніки необхідно ще при плануванні розміщення товару на складі. Якщо спочатку правильно укомплектувати «гарячу зону» відбору, то вже при впровадженні описаних вище організаційних можна отримати досить відчутний ефект.

Найважливішим завданням оптимізації переміщень є скорочення вимушених простоїв. Найбільший ефект в даному випадку приносить інструмент - управління хвилями замовлень.

Управління хвилями замовлень - прекрасний інструмент «боротьби з хаосом» на складі, який, на жаль, застосовується далеко не так часто, як хотілося б. При тому, що єдиного алгоритму створення хвилі на будь-якому складі немає і бути не може, загальна логіка така: будь-прийняте в конкретному випадку правило краще, ніж їх повна відсутність, і принесе значний позитивний ефект. В першу чергу, це стосуватиметься вирівнювання навантаження і зменшення вимушених простоїв на різних (насамперед, суміжних) ділянках технологічного ланцюга - наприклад, при поповненні зони відбору, власне відборі і контролі замовлень.

Крок 5. Контроль, упаковка, відвантаження

Найбільш очевидний інструмент оптимізації на цій ділянці - апаратний контроль результатів роботи з метою уникнення подальших «розглядів» з клієнтами, пов'язаних з допущеними помилками. Організаційні пріоритети тут має сенс вибудувати в такому порядку:

  • Жорстке дотримання поставлених термінів. Машина, відвантажена якісно, але із запізненням, може просто повернутися, оскільки не встигне довезти і здати товар, і виявиться, що всю роботу зробили даремно;
  • Якість проведення робіт;
  • Продуктивність, яка не повинна нарощуватися на шкоду двом першим параметрам.

Основна мета, до якої треба прагнути на цій ділянці - саме зменшення трудовитрат на виправлення помилок і врегулювання проблемних ситуацій, актів невідповідності. Адже навіть за приблизними підрахунками 1 годину неякісної роботи контролера може обійтися компанії в близько 6 годин додаткового робочого часу на виправлення помилок. Тому набагато простіше і дешевше відразу забезпечити необхідні умови для якісного контролю.

Проектування технології роботи складу

Мета цього етапу оптимізації складських технологій - найкращий розподіл функцій, повноважень і зон відповідальності персоналу складу на основі підходу, що дозволить забезпечити прозорість складських процесів і підвищити їх керованість, забезпечити необхідний рівень якості виконання замовлень клієнтів

Всі плановані операції на складі підлягає ретельному опрацюванню і опису в вигляді робочих інструкцій з урахуванням того, що всі операції з товаром на складі повинні бути відображені в документах і інформаційній системі. Бажано використання стандартних (для компанії) форм внутрішніх документів, що дублюють операції повинні бути виключені; необхідно призначити співробітника, відповідального за процес / операцію. Слід проводити реєстрацію і накопичення інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень, моніторингу роботи складу - функціонал системи автоматизації складу повинен бути використаний максимально.

Знаючи перелік операцій і обсяг робіт на кожній з них, використовуючи нормативи виконання робіт, можна обчислити необхідну кількість персоналу в кожній зміні, а також точна кількість навантажувачів, штабелерів, гідравлічних візків, ліфтів, драбин, воріт, сканерів штрих-коду, робочих місць оператора і так далі.

Результати

В реальній ситуації, практичні приклади з якої наводилися вище, через пару місяців після початку робіт по оптимізації бізнес-процесів вивели подібні показники:

  • Термін приймання товарів був скорочений удвічі.
  • Продуктивність відбірників зросла на 25%, а загальна продуктивність складських операцій - на 30% (оцінено за результатами нормування складських операцій на старті проекту).
  • Шлюб складу був зменшений на 74%. Змінилася ситуація, коли за шлюб протягом зміни ніхто не ніс відповідальності, і, відповідно, ставлення працівників до товару.
  • Точність відбору замовлень зросла на 60% (зниження кількості неправильно відібраних рядків щодо загальної кількості відібраних рядків).

Слід зазначити, що ці результати досягнуті за рахунок впровадження мінімальної кількості технологій, але саме простих і доступних людям, в зв'язку з чим в процесі оптимізації брав активну участь практично весь колектив - від директора до старшого комірника.