Сучасні моделі управління життєвим циклом магазину
Статті

Сучасні моделі управління життєвим циклом магазину

26 Серпня 2016

Будь-яка компанія має свої певні етапи розвитку. Подібно до живого організму, здатна народжуватися, розвиватися, старіти і в певний період, мати спад.

У 1950 році Кеннет Боулдинг вперше запропонував поняття "життєвий цикл підприємства". З цього часу всі соціологи, маркетологи, вчені і психологи почали бурхливо обговорювати і розвивати цю теорію.

Класична схема життя будь-якого підприємства включає в себе безліч стадій. Перерахуємо п'ять:

  • стартап
  • зріст
  • зрілість
  • падіння
  • оновлення

Розвиток компанії по кривій життєвого циклу послідовно, неминуче і передбачувано. Така еволюція зумовлена трьома причинами:

  • По-перше, успішна компанія завжди росте, перетворюючись в серйозну і організовану структуру. У ній з'являється все більше зацікавлених осіб.
  • По-друге, потрібно впровадження нових бізнес-процесів обробки інформації та прийняття рішень.
  • По-третє, компанія постійно вдосконалюється і намагається впровадити інновації, паралельно "стрибаючи" між створенням і зміцненням.

Класична модель життєвого циклу компанії

                                              8

Рис 1. Класична модель, що складається з п'яти циклів

Класична модель має свій цикл і вимагає організаційної структури та управління. Розглянемо кожен період циклу докладніше:

Фаза «Стартап»:
На даному етапі компанія не має особливо організаційну структуру. Абсолютно всі рішення приймає сам власник бізнесу. Основне завдання - створення концепції продукту, який впишеться в ринок і буде конкурентоспроможний (мати повторні продажу і затребуваність).
На початковій стадії компанія зазнає труднощів з кадровим складом. Частина співробітників виповнюється кілька функцій одночасно. Керівник бере участь в процесі розробки і реалізації продукту. Коли продукт стає успішним і забезпечує стабільних дохід компанії, штат розширюється. З'являються нові відділи і процеси, які вимагають більше управління і часу.

Фаза «Рост»:
При стадії зростання плавно збільшується асортимент продуктів. Компанія починає виходити з тіні. Спостерігається зростання продажів. На цій фазі не відбувається розробка інноваційних продуктів, швидше за поліпшення і доопрацювання діючих.
Всі процеси в компанії починають набувати формулювати вид. Власник віддаляється від вирішення дрібних завдань доручаючи це працівникам меншого ланки. Сам займається стратегічним плануванням.
Напрацьована база клієнтів впливає на асортимент, положення на ринку і стратегію самої компанії. Кампанія намагається розвиватися там, де досягла певних успіхів. Стадія зростання добігає кінця, коли темпи продажів значно знижуються.

Фаза «Зрілість»:
На даному етапі зростання сповільнюється, продажі стабілізуються. Ситуація пов'язана з високою конкуренцією на ринку. Основним завданням стає зміцнення прибутку і підвищення ефективності управління. Сповільнюється процес впровадження і прийняття нових рішень. Мета - покращувати досягнення компанії.
Інноваційний потенціал знижується. Всі нові проєкти вимагають зваженого рішення і додаткового фінансування.

Фаза «Спад»:
Компанія втрачає гроші, конкурентоспроможність. Прибуток знижується, в слідстві вводиться режим найсуворішої економії. Компанія відмовляється від інновацій. Може почати виходити з галузі та переходити до остаточної фази «Відродження».

Фаза «Відродження»:
Етап розвитку організації відбувається тоді, коли компанія розуміє, що втрачає свою конкурентоспроможність. При наявності можливостей в боротьбі за існування на ринку, вкладає кошти в розвиток інновацій. Прийняття рішень прискорюється.
Стадія може бути, як успішної, так і не привести до зростання продажів, тим самим «загнати в банкрути».

Приклад управління життєвим циклом магазину

Розглянемо управління життєвої мети однієї торгової організації на прикладі магазину роздрібної мережі магазину декоративного матеріалу.

Припустимо, є компанія, яка вирішила розвивати бізнес декоративного матеріалу і відкрила невеликий магазин. Спеціалізувався він на продажу плитки, так як товар користувався великим попитом. Конкурентів в цій області не було.

 
9
Завдяки збалансованій ціновій політиці, компанія вийшла на новий рівень продажів і отримала постійних клієнтів. Компанія відкрила ще п'ять точок продажів і розширила асортимент. Тепер вона займається не тільки плиткою, але і торгівлею фарби. Бізнес з плиткою пішов на другий план і виросла конкурентоспроможність.
11
На стадії зрілості зростання сповільнилося. Компанія охопила всіх потенційних клієнтів. Конкуренція посилилася. Робота йде за рахунок готової бази клієнтів. Йде розподіл між своїми торговими точками. Виріс обсяг робіт. Керівник не може самостійно контролювати весь процес.
12

У певний момент перед керівником постало питання про контроль залишків за допомогою модернізації. Компанія вирішила не переходити до стадії розпаду і закриття бізнесу і впровадила:
Напрямок за рахунок інтернет-продажів;

  • Постійні промо-акції для утримання клієнтів;
  • Автоматизація обліку залишків;
  • Додаткова мотивація персоналу;
  • Розширення асортименту товарами, які слабо або не представлені на ринку.

Висновок:

Управління компанією вельми складний і трудомісткий процес. Знаючи стадію свого бізнесу, керівник може підібрати правильний метод управління компанії, що дозволяє грамотно конкурувати в обраній галузі.